Как организовать аналитическую работу на предприятии. Секреты оптимизации рабочего процесса. Решение от «Интегрум-Техно»

Введение

На современном этапе развития нашей экономики вопрос анализа финансового состояния предприятия является очень актуальным. От финансового состояния предприятия зависит во многом успех его деятельности. Поэтому анализу финансового состояния предприятия уделяется много внимания.

Актуальность данного вопроса обусловила развитие методик оценки финансового состояния предприятий. Эти методики направлены на экспресс оценку финансового состояния предприятия, подготовку информации для принятия управленческих решений, разработку стратегии управления финансовым состоянием.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений (организаций и лиц), заинтересованных в результате его функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной информации указанные лица стремятся оценить финансовое положение предприятия.

Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта: охарактеризовать его платежеспособность, эффективность и доходность деятельности, перспективы развития, а затем по его результатам принять обоснованные решения.

1. Организация аналитической работы на предприятии. Основные этапы аналитической работы

Организация аналитической работы на предприятии должна способствовать своевременному выявлению имеющихся на предприятии и в его подразделениях резервов и нахождению путей их реализации. Сложившаяся практика анализа производственной и хозяйственной деятельности на предприятиях промышленности показывает, что он включает следующие этапы.

1. Составление плана аналитической работы:

Определение темы анализа и направлений использования его результатов;

Разработка программы, календарного плана и распределение работы между исполнителями;

Определение источников информации, восполнение ее недостатка;

Разработка макетов, аналитических таблиц, методики их заполнения, способов обработки материалов, формирование результатов анализа.

2. Подготовка материалов для анализа:

Подбор имеющейся информации, создание дополнительных источников;

Проверка достоверности информации;

Аналитическая обработка информации.

3. Предварительные оценки (характеристики):

Выполнение изучаемых показателей за текущий период;

Изменение показателей по сравнению с показателями в предшествующем периоде;

Степени использования ресурсов.

4. Анализ причин динамических изменений и отклонений от базы:

Определения круга взаимодействующих факторов и их группировки;

Раскрытие связей и зависимостей между факторами;

Количественное измерение влияния факторов;

Оценка ущерба от отрицательного влияния факторов;

Выявление неиспользованных резервов.

5. Итоговая оценка и сводный подсчет резервов:

Выводы по результатам анализа, итоговая оценка;

По степени охвата изучаемых явлений и процессов анализ может быть полный (общий) и частичный (локальный).

При полном анализе изучают все стороны производственной и хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений. Обычно полный анализ приурочивается к отдельным отчетным периодам (квартал, год).

При частичном анализе изучаются отдельные подразделения предприятия или отдельные стороны деятельности предприятия. По периодичности проведения анализ может быть ежедневным, месячным, квартальным и годовым.

Анализ работы предприятия осуществляется экономическими службами при широком привлечении инженерно-технических работников. На крупных промышленных предприятиях деятельностью всех экономических служб управляет главный экономист, который является заместителем директоры по экономическим вопросам. Он организует всю экономическую работу по анализу хозяйственной деятельности. В непосредственном его подчинении находятся лаборатория экономики и организации производства, планово-экономический отдел, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый и т.д.

Экономический анализ входит в обязанности не только работников экономических служб, но и технических отделов (главного механика, энергетика, технолога, новой техники и др.).

Примерная схема распределения функций анализа хозяйственной деятельности может быть представлена следующим образом.

Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества продукции, внедрение новой техники и технологии, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расход нематериальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Отдел главного механика и энергетика изучает состояние эксплуатации машин и оборудования, выполнение планов-графиков ремонта и модернизации оборудования, качество и себестоимость ремонтов, полноту использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.

Отдел технического контроля анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышению качества продукции, соблюдению технологической дисциплины.

Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.

Отдел сбыта изучает выполнение договорных обязательств и планов поставок продукции потребителям по объему, качеству, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и сохранность готовой продукции.

Отдел труда и заработной платы анализирует уровень организации труда, выполнение плана мероприятий по повышению его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по категориям и профессиям, уровень производительности труда, использования фонда рабочего времени и фонда зарплаты.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности (бухгалтерия) анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние, платежеспособность.

Планово-экономический отдел или отдел экономического анализа осуществляет составление плана аналитической работы и контроль за его выполнением, методическое обеспечение анализа, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

Периодически анализ экономики предприятия производится вышестоящими органами управления. Специалисты этих органов могут изучать отдельные вопросы или проводить комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия. По результатам этого анализа органы управления могут в некоторой степени изменять экономические условия деятельности предприятия.

Вневедомственный анализ хозяйственной деятельности выполняется статистическими, финансовыми органами, налоговыми инспекциями, аудиторскими фирмами банками, инвесторами, научно-исследовательскими институтами и т.д. Статистические органы, например, обобщают и анализируют статистическую отчетность и результаты представляют в соответствующие министерства и ведомства для практического использования. Налоговые инспекции анализируют выполнение предприятиями планов по прибыли, по отчислению налогов в государственный бюджет, ведут контроль за рациональным использованием материальных и финансовых ресурсов. Банки и другие инвесторы изучают финансовое положение предприятия, его платежеспособность, кредитоспособность, эффективность использования кредитов и др.

Предприятия могут пользоваться услугами специалистов аудиторских фирм.

На каждом предприятии вся работа по проведению анализа должна планироваться. На практике могут составлять следующие планы: комплексный план аналитической работы предприятия и тематические планы.

Комплексный план составляется на один год. Разрабатывает его специалист, которому на предприятии поручено руководство аналитической работой в целом. Этот план по содержанию представляет собой календарное расписание отдельных аналитических исследований. В нем, кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть исследованы на протяжении года, определением сроков, субъектов анализа, дается схема аналитического документооборота, срок и адрес поступления каждого документа, его содержание. По результатам анализа разрабатываются предложения, направленные на улучшение результатов хозяйственной деятельности.

Тематические – это планы проведения анализа по комплексным вопросам, которые требуют углубленного изучения. В них рассматриваются объекты, субъекты, этапы, сроки проведения анализа, его исполнители и др. Контроль за выполнением планов анализа ведет заместитель руководителя предприятия по экономическим вопросам или лицо, на которое возложены обязанности по управлению анализом в целом.

Заключается в быстром выборе оптимального метода анализа и его успешной реализации при решении стоящей перед ним аналитической задачи. Выбор оптимального метода анализа проводят путем последовательного рассмотрения условий аналитической задачи. 1. Вид анализа: а) производственный, медицинский, экологический, судебный и т.п.; б) маркировочный, экспрессный, арбитражный; в) статический или...

Этих свойств являются прочность, непроводимость тепла, мягкость, гигроскопичность, эластичность, способность сваливаться. На основе перечисленных свойств шерсти формируется специфика ведения аналитического учета в текстильной отрасли. Остановимся прежде всего на краткой характеристике сырья, используемого на тонкосуконных предприятиях. Различают следующие виды сырья: сортированная мытая тонкая и...

Условиях приобретает методика комплексного анализа деятельности коммерческих банков с точки зрения ее соответствия стратегии развития кредитной организации. Проведение комплексного анализа обусловлено необходимостью формирования общего мнения о финансово-экономическом состоянии коммерческого банка; выявления скрытых резервов, повышения эффективности его деятельности, а также оценки рентабельности...

Оптимизация производства означает внедрение инновационных технологий и улучшение трудового процесса. Как правило, подобную модификацию проводят для того, чтобы повысить эффективность работы и снизить расходы предприятия.

В чем заключается оптимизация процессов производства

Оптимизация производства – это ликвидация недочетов предприятия, акцентуация внимания на достоинствах технологии. Процедура подразумевает прохождение трех этапов: планирование, утверждение и внедрение. Она способствует снижению количества управленческих ошибок и недочетов, уменьшению расходов на выпуск продукции, повышению прибыли предприятия и эффективности работы. Кроме этого, оптимизация производства может быть внедрена с целью выхода из финансового кризиса. Ее эффективность станет быстрее и очевиднее, если она будет направлена на основные технологические процессы.

Оптимизация управления производством должна проводиться в соответствии с утвержденным планом, где указаны все этапы и последовательность внедрения. Начать лучше всего с корректировки узких функциональных моментов, тогда снижаются риски предприятия и сохраняется возможность возврата к прежнему курсу. Как правило, соответствующие мероприятия проводятся в кратчайшие сроки.

Оптимизация производства подразумевает усовершенствование его структур, пересмотр их взаимосвязей и взаимодействий (функции одного подразделения могут быть возложены на другое). Обычно результатом подобных действий становятся: повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж и прибыли предприятия, формирование его положительного имиджа, но об этом чуть позже.

Помните, что перед проведением реформ необходимо выполнить анализ особенностей технологии, сформулировать задачи, создать схему бизнес-процесса.

Как оптимизировать производство без вложений в оборудование

Можно ли повысить производительность компании без вложений в оборудование? Редакция журнала «Генеральный директор» предлагает три способа оптимизации производства без покупки нового оборудования.

К чему приводит оптимизация производства на предприятии

Производственные компании проводят оптимизацию, чтобы повысить свою конкурентоспособность и, используя различные инструменты, уменьшить статью расходов. Однако далеко не всегда получается достигнуть поставленных целей. Иногда стоит пересмотреть подход, методы и пути внедрения, чтобы увеличить эффективность производства и прийти к желаемому результату. Такой вывод сделали специалисты BCG (Бостонской консалтинговой группы) после того, как изучали опыт работы многих промышленных предприятий (в том числе и российских).

Необходимость исследовать практику повышения производственной эффективности наступила тогда, когда конкурентоспособность российских компаний стала падать из-за того, что в начале 2010 года показатели роста заработной платы персонала, занятого в промышленности, не соответствовали темпу увеличения результативности труда.

Масштабность проблемы показана путем иллюстрирования динамики вознаграждения специалистов предприятия и эффективности их выработки. В Китае увеличение оплаты персонала в два раза превышало производительность, а в России – в восемь раз. Это свидетельствует о том, что относительная конкурентоспособность промышленных предприятий России значительно уменьшилась (сравнительно с аналогичными компаниями Китая). На снижение повлиял и тот фактор, что темп падения производства превышал сокращение количества работников.

В 2014 году расходы на выпуск продукции у наших промышленников достигли американского уровня. Ещё десятилетие назад один час работы стоил $7 в России и $18 в США, а на сегодняшний день это соотношение выглядит так: в России – $21,9, в США – $22,32. Бостонская консалтинговая группа приводит данные, свидетельствующие о том, что российские компании не могут производить товары дешевле, чем американские, вследствие увеличения заработных плат и расходов на энергию. Изменить положение вещей сможет только грамотная оптимизация производства.

Промышленные компании внедряют те или иные программы повышения эффективности, используя различные методы и формы. Многие достигли успеха в этом процессе: снизили расходы и увеличили прибыль, улучшили качество своего товара, сократили сроки поставок, повысили заинтересованность сотрудников. В силу недостаточно упорядоченных мер оптимизации ряд предприятий получил локальные преимущества. Компании, добившиеся ощутимых результатов, постепенно теряют свой «боевой запал», не достигнув главной цели – интеграции всего бизнес-процесса или применения нужных приемов во всех структурных подразделениях.

После проведения анализа способов успешного внедрения оптимизации специалисты сделали вывод, что неудачный исход может быть, если:

• не учтена специфичность подразделений и цехов;
• оптимизация производства не до конца просчитана, то есть нет четкой очередности использования инструментов и не продуманы последствия;
• основное внимание направлено только на методы внедрения;
• не разработаны инструкции для руководителей подразделений, на основании которых они могли бы управлять реорганизацией.

Практический опыт дает основания сделать вывод, что при изменении подхода к программе повышения эффективности ее можно активизировать.

Рассмотрим пример. Промышленное предприятие провело оптимизацию производства и достигло весьма высоких показателей продуктивности и качества продукции. Однако спустя некоторое время (3–4 года) результативность сначала остановилась, а потом и вовсе пошла на спад. Оптимизация производства этой компании предусматривала мероприятия, которые не были систематизированы, а направлены на отдельные цеха. После проведения аналитической работы была рассмотрена возможность целостного подхода. Компания дала программе «вторую жизнь». Сравнительный анализ показал необходимость определить приоритетность заводов, разработать и провести ряд мероприятий. Оптимизация затрат производства позволила снизить расходы до 15%:

• быстро провели перераспределение ресурсов предприятия и внедрили возможности создания максимальной стоимости;
• улучшили взаимодействие между заводами и выявили отклонения норм, например, показатели коэффициента полезной деятельности (КПД) и выхода продукции подверглись корректировке и стали использоваться для достижения результативности;
• выявили применяемые на предприятии инновационные методы и систематизировали их внедрение относительно всей технологической цепочки;
• оптимизация производства была скоординирована по принципу «сверху-вниз», что позволило эффективнее распределить материальные ресурсы.

• задействовать в работе наиболее важные факторы, влияющие на производительность труда;
• стремиться к достижению быстрых результатов;
• строго следовать определенному курсу, учитывая возможности предприятия.

Как оптимизировать производство с помощью системы канбан

Первую Канбан-систему внедрили в отделе техподдержки Microsoft в 2004 году. Через 15 месяцев производительность повысилась на 200%, а клиентские запросы стали выполняться на 90% быстрее. Узнайте, как внедрить эту систему в пошаговом алгоритме от редакции журнала «Генеральный директор».

Как ставить задачи оптимизации производства

Оптимизация производства предполагает решение задач, связанных с конкурирующими свойствами технологического процесса, такими как:

• объем продукции – расход сырья;
• объем продукции – качество товара.

Эффективное решение заключается в процессе поиска компромиссного варианта для таких свойств.

Чтобы определить задачи реорганизации, требуется упорядочить следующие параметры.

1. Наличие объекта и цели оптимизации. Задачи необходимо сформулировать отдельно для каждого объекта реформирования, то есть система не должна включать более одного критерия, потому что крайние значения одного параметра не будут совпадать с граничными показателями другого.

Пример неправильно сформулированной задачи: «Достичь максимально возможной производительности при минимальной себестоимости продукции».

Ошибка заключается в том, что задача направлена на оптимизацию двух величин, по сути, противоречащих одна другой.

Правильной может быть следующая формулировка:

1. Достичь максимально возможной производительности при установленной себестоимости продукции.
2. Добиться минимальной себестоимости продукции при запланированной производительности.

В первом варианте реорганизация направлена на производительность, а во втором – на себестоимость.

2. Наличие ресурсов оптимизации. Под ресурсами подразумевается, что выбранный объект должен обладать управляющими воздействиями, то есть некоторой степенью свободы.

3. Возможность количественного анализа оптимизируемой величины. Оценить эффективность оптимизации и сравнить результативность того или иного управляющего воздействия можно только тогда, когда есть конкретные количественные показатели.

Какие есть методы оптимизации производства

На современном этапе оптимизация затрат производства возможна при использовании разнообразных методик и стратегий. Все они более или менее благополучно применяются на практике и делятся на три основные категории:

1. Метод «снизу – вверх».
2. Метод реинжиниринга.
3. Метод директивного подхода.

Прием «снизу – вверх» проводится в отношении многих процессов на предприятии путем совершенствования методологии и технологии. Причем структура компании и основные производственные этапы не затрагиваются, оптимизация касается обычных подразделений. Реинжиниринг основан на кардинальных изменениях, внедряемых в бизнес-процесс, технологию и организацию производства с целью достижения качественно нового уровня. Метод директивного подхода предполагает сокращение финансирования подразделений предприятия на определенную сумму.

Сокращение затрат «снизу – вверх» – идеальная методика для достижения долговременного преимущества по расходам, не предусматривающая больших инвестиций и риска. Осуществление программы строится по принципу привлечения к реорганизации максимального количества сотрудников предприятия на всех этапах внедрения (разработка и реализация предложений по увеличению результативности труда и повышению эффективности технологических процессов, росту качественных показателей на всех этапах выпуска продукции).

Например, оптимизация издержек производства проводилась путем воплощения идеи закрыть подшипники рольганга прокатного стана, чтобы устранить вымывание масла и продлить срок службы. Результатом этой модернизации стала экономия около 20–30 тыс. долларов. Но если подобных идей будет сотня, то в годовом выражении эффект составит не один миллион долларов. Как правило, такие рацпредложения находятся на поверхности, стоит только обратить на них внимание.

Практически все компании могут оптимизировать расходы и повысить эффективность производства. Так почему же они этого не делают? Скорее всего, причина в организационной сложности процесса.

Несколько десятков лет назад ряд компаний столкнулся с подобной проблемой, работая с клиентами. Результатом решения вопроса стала разработка методов организации и внедрения на предприятиях крупных проектов, направленных на сокращение расходов «снизу – вверх». Программа получила название «ТОП» - тотальная оптимизация производства. Она основана на базе опыта ведущих мировых компаний и постоянно совершенствуется. Результаты анализа эффективности внедрения ТОП показывают, что оптимизация затрат производства привела к 16-процентному сокращению общих расходов на металлургических, горнодобывающих и целлюлозно–бумажных предприятиях.

Реинжиниринг – один из самых эффективных методов, направленных на повышение конкурентоспособности и снижение затрат предприятия. Этот способ требует значительного инвестирования и занимает много времени, что может аннулировать ожидаемый эффект. Помимо этого, ключевые процессы и технологии, используемые в базовых производственных отраслях, уже исчерпали свои ресурсы и не подлежат радикальной оптимизации. Все это говорит о том, что предприятию, задумавшему реинжиниринг, необходимо задуматься о сокращении целого ряда операционных расходов, чтобы оставаться конкурентоспособным во время проведения серьезных мероприятий, направленных на повышение эффективности производства.

Директивный подход часто является самым действенным и быстрым. Несмотря на эффективность этого метода, он очень часто страдает от отсутствия стратегических приоритетов. Сокращение бюджета подразделений может привести к тому, что предприятие не будет приносить прибыль, его доходы перестанут расти, а место на рынке окажется потеряно. Директивный подход стоит применять выборочно относительно тех структур, которые показывают свою неэффективность (например, по сравнению с конкурентами, большой штат работников кадровой службы).

Наглядный пример оптимизации производства

Сегодня масштабная оптимизация технологического процесса производства проводится на некоторых российских металлургических предприятиях. Например, на Выскунском металлургическом заводе в рамках выполнения программы внедрили 270 рационализаторских предложений, эффективность которых в течение двух лет составила 30 млн долларов.

Автомобильная компания Porsche в результате применения нововведений значительно сократила время сварочных работ (с шести недель до трех дней) и количество изъянов (в четыре раза).

Оптимизация производства Goodyear (выпуск шин) осуществляется путем внедрения программы, направленной на сокращение времени производственного цикла. Таким образом предприятие стремится увеличить результативность на 135%. В результате применения мероприятий расходы на товарно-материальные запасы сократились в два раза, а на сырье – на 15%.

Компания «Хортиця» оптимизировала управление предприятием по программе ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. Причем внедрение этого проекта на ЛВЗ осуществлялось с привлечением специалистов департамента и внешних консультантов. Дальнейшее развитие инноваций в компании продолжалось собственными силами.

Практика McKinsey дает основание сделать вывод, что эффективной может быть методика «снизу – вверх», когда с целью оптимизации производства были мотивированы к рационализаторской деятельности работники компании. Подобная программа в течение полутора лет может снизить расходы предприятия до 40%.

Основные принципы оптимизации производства на предприятии

Выше было сказано, что наиболее эффективно программа оптимизации производства внедряется по схеме ТОП. Теперь мы остановимся на этом способе немного подробнее.

Приемы данной программы абсолютно не похожи на другие методы оптимизации. Прежде всего потому, что при ее использовании изменения касаются не только эффективности производства, но и результативности работы сотрудников предприятия, их мотивации. Таким образом, программа нацелена на долгосрочное применение.

Комплексный подход

Из названия следует, что метод подразумевает комплекс целей: сокращение расходов, повышение производительности труда и качества продукции. В этом случае эффективность достигается путем расширения подразделений с низкими производственными показателями и получение дополнительной прибыли за счет того, что товар высокой кондиции меняет менее качественного предшественника. Например, на одном металлургическом комбинате во время внедрения ТОП реализовали предложение по замене подъемных механизмов, перемещающих рулоны листовой стали. Оптимизация литейного производства оказалась эффективной, так как края рулонов лучше сохранялись (на 80%), и, естественно, качество товара повысилось. Это дало предприятию возможность привлечь новых потребителей, увеличить количество выпускаемой продукции и поднять доходы компании.

Выявление конкретных целей сокращения затрат

Конкретные цели основываются на данных анализа передовых предприятий отрасли. На этапе начала внедрения ТОП перед структурными подразделениями ставится задача: на 40% снизить расходы, предусмотренные бюджетом. Причем расчет по сокращению затрат делается отдельно для каждого сектора, учитывая его специфику. Металлическое сырье – величина, не поддающаяся сокращению, а вот производственные отходы, неизбежные при производстве слябов, можно уменьшить. Когда нет возможности определить объем неснижаемых затрат, тогда ориентируются на показатели компаний, преуспевающих в данной отрасли. Как правило, 40% сокращаемых расходов равны 15–20% общих издержек. Разумеется, подобная оптимизация затрат на производство продукции – жесткий метод, тем более, что процесс осуществляется без особых дополнительных вложений. Но достигнуть цели вполне реально, так как это практически подтверждено многими зарубежными и отечественными предприятиями. Если подразделению удается решить поставленные задачи, то оно становится на голову выше своих конкурентов (даже если они считаются более успешными).

Использование существующего ноу-хау

За организацию и внедрение ТОП отвечают, в основном, руководители единиц. Обычно они более компетентны в вопросах специфики подразделений предприятия и знают, какие из них в большей степени обладают потенциалом повышения эффективности и какие пути оптимизации производства лучше использовать. Если привлечь в процесс внедрения ТОП смежников и клиентов данных структур, то можно дать более точную оценку результативности процесса. Тот факт, что в ходе реализации программы используются идеи работников, позволяет им чувствовать вовлеченность в жизнь компании. А это благотворно сказывается на корпоративном менталитете и настраивает на долгосрочное плодотворное сотрудничество.

Новый курс в «Школе Генерального Директора»

Использование нетрадиционных идей

Когда осуществляется реализация программы, многие прописные истины ставятся под сомнение. В качестве ориентира используют, как правило, опыт работы передовых компаний и наиболее удачные модели оптимизации производства. Например, в ходе осуществления программы повышения эффективности на металлургическом комбинате реализовалось предложение по увеличению количества емкостей, используемых для сборки шлака. Это казалось невозможным, но число применяемых контейнеров возросло в 10 раз благодаря внедрению нетрадиционной методики напыления жаропрочным составом. Результативность была точно отслежена.

Четкое отслеживание результатов

Условия оптимизации производства требуют, чтобы все предложения, принятые к исполнению, применялись строго в соответствии с планом и имели конкретный результат, который поддается измерению (например, снизить бюджет структурного подразделения на приобретение расходных материалов, сырья и т. п.).

Чтобы отследить ход реализации программы и выполнения планов, создается группа контроллинга. Ей предоставлены широкие полномочия и возможность общения с вышестоящим руководством. Перед группой ставится ряд задач, ключевой из которых является определение экономической эффективности реализации ТОП, разграничивая ее от всех прочих изменений в бюджете, которые могут быть обусловлены нестабильностью курса валюты, колебаниями цен на сырье и расходные материалы и прочими факторами.

• 4 метода оптимизации управления, которые используются на практике чаще всего

Сколько уровней имеет проект оптимизации производства

В процессе реорганизации происходит постепенное повышение эффективности компании, развивается ее квалификация, и она начинает использовать наработанные преимущества. Оптимизация производства предусматривает прохождение трех уровней зрелости, и предприятия, грамотно подошедшие к этому процессу, преодолевают их планомерно, постепенно переходя с одной ступени на другую.

Конечно, каждая компания реализует процесс оптимизации по-своему, находясь на своем этапе развития (уровне зрелости), имея индивидуальный план совершенствования.

Первый уровень оптимизации производства

На этой стадии формируется основа системы оптимизации производства. Работа направлена на анализ передовых практик, диагностируется фактическое положение технологических процессов, ставятся цели и формулируются задачи повышения эффективности. Причем тщательное изучение проводится в отношении ключевых показателей по нескольким КPI, которые лежат в основе высокой производительности (это, как правило, оборудование и технологические линии).

Специалисты ищут альтернативные способы снижения уровня производственных потерь за счет роста эффективности и качества, сокращения расходов и времени, необходимого для осуществления полного производственного цикла. На этом этапе очень важно обладать не только теоретическими знаниями, но и уметь их применять на практике (наладить оборудование и поддерживать его в рабочем состоянии), чтобы была возможность быстро улучшить функционирование отдельных структурных подразделений (заводов).

Рационализировав работу основных объектов и процессов на предприятии, таких как оборудование, логистика и управление, можно быстро перейти с первого уровня оптимизации производства (базового) на следующий более зрелый этап.

Второй уровень оптимизации производства (более зрелый)

Оптимизация производства переходит на новый уровень, если по окончании внедрения основных методов и технологических процессов начинается модернизация отдельных цехов и компании в целом. На этом этапе вырабатывают конкретные стандарты, создают благоприятные условия, привлекают экспертов и приступают к практическому применению теоретических знаний. Все это необходимо для того, чтобы не утратить накопленный в процессе работы положительный опыт. Обычно более зрелый этап занимает больше времени, требует систематизированного подхода и лучшей организованности сотрудников.

На втором уровне начинается оптимизация структуры производства в целом. В результате компания добивается сокращения расходов, которые не влияют на ценность самой продукции, другими словами, снижаются издержки на ее выпуск до 15% (исключение составляет сырье и другие комплектующие), материальные потери сводятся практически к нулю.

Компании страдают из-за нехватки специалистов определенного профиля, опыта руководства, экспертных групп, поддерживающих внедрение новой продукции, или конкретного распределения обязанностей. Такой вывод можно сделать, если учесть тот факт, что зачастую на предприятиях просто не обращают внимания на важнейшие моменты, связанные с организацией и инструментами управления, трудовыми ресурсами, квалификацией и профессиональной компетентностью сотрудников.

Мероприятия по оптимизации производства должны включать обязательное повышение навыков персонала, его профильное обучение, например, в сфере анализа потерь или контроля отходов в процессе выпуска продукции, в области технической поддержки и пр. По мнению специалистов, чтобы организовать эффективный товарный бизнес, потребуется не менее трех лет (а то и все пять).

Если оптимизация производства дала небольшой, но значимый результат, а комплекс реализован не полностью, можно провести ускорение мероприятий, чтобы перейти на второй (более зрелый) уровень. Эксперты считают, что ощутимой эффективности можно достичь только при условии планомерного и систематизированного внедрения разработанной программы при наличии профессионального управления.

Третий уровень оптимизации производства

Мероприятия третьего уровня проводятся в компаниях, которые способны оценить эффективность, полученную в результате проделанной работы, и не останавливаются на достигнутом, а продолжают действовать в направлении улучшения функциональности производства: пересматривают систему поставок и реализации, схему планирования и прочее. Таким образом предприятия переходят на следующий этап, на котором происходит не только оптимизация процесса производства продукции, но и применяется более сложный инструментарий (комплексное планирование, реорганизация управления, спецификация технологических циклов и др.).

Обычно компании, перешедшие на третий уровень оптимизации, полностью владеют информацией о расходах, не влияющих на ценность продукции. К этому времени уже реорганизованы технологические процессы. Эффективность структурных подразделений, заводов и оборудования отвечает требованиям мировых стандартов качества, а развитие компании возможно за счет производства, которое стало основной статьей дохода. К этому этапу уже разработаны и внедрены инновационные технологии для сегментирования продукции и стратегии управления, усовершенствовано планирование основного процесса и реализации.

Конечно, переход на новый уровень – сложная процедура, но если оптимизация производства осуществляется последовательно, то компания обязательно повысит свой потенциал.

Если предприятие стремится достичь более весомых результатов, то оно приступает к реорганизации управления и обслуживания, потому что большие расходы в этой части деятельности могут значительно снизить доходность бизнеса в целом. Эксперты отмечают, что для преодоления рубежа первого или второго уровня оптимизации компании внедряют короткие целевые программы, а для третьего используют обширный спектр инновационных технологий.

Возврат на первый уровень оптимизации производства

Моделирование и оптимизация производства нереальны без преодоления ряда трудностей, но они не могут быть поводом для того, чтобы махнуть на все рукой, потому что добиться эффективности так или иначе возможно. Для этого вам понадобится вернуться к начальному уровню и внедрять более короткие программы, охватывающие меньший спектр задач. Если использовать систему контроллинга, то при быстрой оптимизации эффективности можно добиться в минимальные сроки (вплоть до нескольких дней). Такой прием рекомендуют эксперты, которые имеют достаточный опыт работы и убедились в этом на практике.

Главное, чтобы оптимизация производства осуществлялась при помощи наиболее эффективных рычагов. Необходимо все тщательно изучить и сделать выводы о том, какие из методов стоит использовать в данный момент, а какие – позже. Для этого надо:

• установить преимущественную вероятность получения эффективности по времени, величине ресурса и материальных выгод;
• сосредоточить ресурсы, по которым может возникнуть дефицит, на производственных направлениях, выбранных для быстрой оптимизации;
• подготовить согласованные мероприятия для скорейшего внедрения инновационных методов в подразделениях, в рамках которых осуществляется оптимизация производства;
• создать условия, мотивирующие сотрудников к оперативной работе и оправдывающие определенные риски.

Как показывает практика, наиболее успешно быструю реорганизацию можно провести по 5 направлениям:

1. Оптимизировать использование оборудования, увеличив эффективность его работы, повысив качество обслуживания и сократив время простоя.
2. Оптимизировать экономичность заготовок, сократив потери, которые возникают из-за недостаточной мощности оборудования.
3. Реорганизовать логистику, повысив активность работы складских помещений и снизив транспортные расходы.
4. Оптимизировать ТМЗ, более точно рассчитав объемы выработки, сориентировав их на прогнозируемый спрос, что поможет упорядочить движение и потенциал сырья и материалов.

Запланированная программа пройдет успешно, если внедрять в наиболее эффективные сегменты предприятия небольшое количество специфических инструментов. По мнению экспертов, быстрая результативность наблюдается в следующих производственных сферах:

• улучшение работы оборудования;
• повышение квалификации сотрудников;
• уменьшение количества бракованной продукции.

Все вышеназванные области поддаются анализу и, как правило, не требуют больших капиталовложений. Кроме того, в этих сферах всегда есть потенциал для того, чтобы оптимизация объемов производства фирмы была эффективной.

• Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Тотальная оптимизация производства: 6 этапов внедрения

Этап № 1. Организация процесса

Организация процесса ТОП – наиболее важный этап. Именно в этот период работы обозначают сферы деятельности, на которые будет направлена оптимизация производства, распределяются обязанности руководителей и членов групп, проводится подготовка участников процесса.

В качестве сферы реорганизации могут быть обозначены как небольшие структурные подразделения, так и более масштабные сегменты предприятия. Обычно в жизнеобеспечении оптимизируемой единицы задействовано не более 300 человек. Возглавляют процесс, как правило, руководители или их заместители в этих подразделениях.

Ключевым показателем для их отбора является желание принимать участие в оптимизации, уважение коллектива и, естественно, профессиональная подготовленность, интеллектуальные способности кандидата. Мотивировать руководителей стоит с помощью предоставления им возможности реализовывать идеи, которые до этого не использовались в силу разных объективных причин.

Кроме этого, необходимо дать шанс показать свой потенциал членам коллектива (рабочей группе) и головной администрации. Оптимизация расходов на производстве переходит в компетенцию руководителей групп: разработка предложений, расчеты эффективности, утверждение у вышестоящего начальства. Организация процесса ТОП, как правило, имеет следующий вид:

Этап № 2. Установка целей

Ключевая задача этапа – определение цели снижения расходов. Начать работу рекомендуется с расчета бюджета на единицу производства. Эту фазу можно упростить: во время формирования единиц надо ориентироваться на то, какое организационное деление установлено на предприятии, и на методику учета финансов. Когда бюджет объекта определен, составляется схема оптимизации производства, поступления сырья и материалов. Расходы каждой производственной единицы делят между всеми операциями и таким образом находят приблизительную цену отдельного бизнес-процесса.

После этого все издержки разбивают на две группы: технические и операционные (т. е. энергия и сырье), вычленяют несокращаемые расходы и затраты, не рассмотренные в проекте (предположим, амортизация). Обычно некоторая доля операционных и технических издержек попадает под категорию несокращаемых, величину которых определяют с помощью теоретических расчетов наименьших потребностей. Иначе говоря, высчитывают минимально допустимый уровень использования сырья и энергии при условии отсутствия отходов, утечки и т. п. Все остальные затраты предприятия относятся к группе тех, которые можно снизить.

Когда проведены все необходимые расчеты (установлен бюджет отделов и цехов, определены несокращаемые затраты), тогда перед единицами производства ставится новая цель – оставшуюся часть расходов уменьшить на 40%. Чтобы ее достичь, руководитель подразделения и его группа поддержки должны разработать экономически обоснованные рацпредложения, эффективность которых будет не менее 40% бюджета, подлежащего снижению.

Этап № 3. Разработка предложений по сокращению затрат

«Мозговой штурм» – ключевой метод, позволяющий выбрать идею, на основе которой будет проводиться оптимизация производства по издержкам. Организовывает и проводит мероприятие руководитель структурной единицы при участии членов инициативной группы, сотрудников подразделения, смежников и заказчиков. Как правило, результатом этой работы становится большое количество рацпредложений и идей, которые направлены на снижение расходов предприятия, повышение эффективности производства и улучшение качественного уровня продукции. Заметьте, что во внимание берутся абсолютно все, даже самые фантастические высказывания, потому что цель штурма – выработать наибольшее количество идей (вопрос их качества не поднимается).

Все поступившие предложения необходимо зафиксировать, оформить и занести в базу данных, после чего они проходят процедуру проверки на эффективность (дается оценка возможного финансового результата, определяется уровень риска, сроки и степень сложности внедрения программы). Если в итоге предпринятого мозгового штурма не выработалось решение, позволяющее снизить производственные издержки на 40%, тогда возникает необходимость проведения дополнительного опроса сотрудников подразделений, на базе которых планируется оптимизация, привлечь экспертов и изучить опыт ведущих компаний – представителей вашей отрасли.

Этап № 4. Оценка представленных предложений

На данном этапе дается оценка сложности реализации идей по оптимизации производства: уточняется объем капиталовложений, определяется эффективность внедрения (в том числе экономическая), согласовываются вопросы с поставщиками, смежниками и другими участниками процесса. По мере работы происходит замена предложений. Одним словом, идет постоянное переплетение третьего и четвертого этапов.

Итогом данной фазы должен стать готовый список идей, при внедрении которых производственный процесс и оптимизация производства будут максимально эффективными. Причем инвестирование должно окупиться в течение двух лет работы ком

Организация аналитической работы на предприятии

Организация аналитической работы на предприятии должна способствовать своевременному выявлению имеющихся на предприятии и в его подразделениях резервов и нахождению путей их реализации. Все это требует систематического прове-дения анализа в определенной последовательности и повышения его оперативности.

Успешное выполнение аналитической работы зависит от тщательно продуманной ее организации, т.е. планирования и соблюдения правильной последовательности проведения этой работы.

Сложившаяся практика анализа производственной и хозяйст-венной деятельности на предприятиях промышленности пока-зывает, что он включает следующие этапы.

1. Составление плана аналитической работы:

Определение темы анализа и направлений использования его результатов;

Разработка программы, календарного плана и распределе-ние работы между исполнителями;

Определение источников информации, восполнение ее недостатка;

Разработка макетов, аналитических таблиц, методики их заполнения, способов обработки материалов, формирование ре-зультатов анализа.

2. Подготовка материалов для анализа:

Подбор имеющейся информации, создание дополнитель-ных источников;

Проверка достоверности информации;

Аналитическая обработка информации.

3. Предварительные оценки (характеристики):

Выполнение изучаемых показателей за текущий период;

Изменение показателей по сравнению с показателями в предшествующем периоде;

Степени использования ресурсов.

4. Анализ причин динамических изменений и отклонений от базы:

Определения круга взаимодействующих факторов и их группировки;

Раскрытие связей и зависимостей между факторами;

Элиминирование влияния факторов, не зависящих от изу-чаемого объекта;

Количественное измерение влияния факторов;

Оценка ущерба от отрицательного влияния факторов;

Выявление неиспользованных резервов.

5. Итоговая оценка и сводный подсчет резервов:

Выводы по результатам анализа, итоговая оценка;

По степени охвата изучаемых явлений и процессов анализ может быть полный (общий) и частичный (локальный).

При полном анализе изучают все стороны производственной и хозяйственной деятельности предприятия и его подразделе-ний. Обычно полный анализ приурочивается к отдельным от-четным периодам (квартал, год).

При частичном анализе изучаются отдельные подразделения предприятия или отдельные стороны деятельности предприятия. Например, производиться анализ реализации продукции, себе-стоимости продукции, производительности труда, использования производственной мощности, использования сырья и т.д.

При частичном анализе может применяться целевое (выборочное) изучение отдельных показателей. Например, вместо изучения себестоимости продукции в целом анализу подвергаются только цеховые или общезаводские расходы или себестоимость отдельных видов продукции.

По периодичности проведения анализ может быть ежеднев-ным, месячным, квартальным и годовым. Временем проведения анализа определяется и круг изучаемых показателей. Так, теку-щий ежедневный анализ ограничивается небольшим числом по-казателей, используемых для оперативного управления произ-водством. К числу их относится: объем выпуска и реализации продукции, номенклатура и ассортимент продукции, качество продукции, отклонение от норм и нормативов затрат на произ-водство по заработной плате, материалам и цеховым расходам от плана. Учет ведется ежедневно нарастающим итогом с начала месяца. Ежедневный анализ позволяет своевременно, активно воздействовать на ход производства. Эффективность аналитиче-ской работы находиться в непосредственной зависимости от своевременного выявления резервов и проведения соответст-вующих мероприятий по мобилизации их. Достижение опера-тивности и углубление анализа возможны при условии все более широкого применения счетно-вычислительных машин, ЭВМ и использования экономико-математических и статистических методов, компьютерной техники.

Анализ работы предприятия осуществляется экономически-ми службами при широком привлечении инженерно-технических работников.

Организационные формы анализа хозяйственной деятельно-сти предприятия определяются составом аппарата и техниче-ским уровнем управления.

На крупных промышленных предприятиях деятельностью всех экономических служб управляет главный экономист, кото-рый является заместителем директоры по экономическим во-просам. Он организует всю экономическую работу на предпри-ятии, в том числе и по анализу хозяйственной деятельности. В непосредственном его подчинении находятся лаборатория эко-номики и организации производства, планово-экономический отдел, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый и т.д. В отдельное структурное подразделение мо-жет быть выделен отдел или группа экономического анализа. На средних и мелких предприятиях возглавляет аналитическую ра-боту начальник планового отдела или главный бухгалтер. Для координации аналитической работы могут создаваться также технико-экономические советы, в состав которых входят руко-водители всех отделов и служб предприятия.

Экономический анализ входит в обязанности не только ра-ботников экономических служб, но и технических отделов (главного механика, энергетика, технолога, новой техники и др.). Им занимаются также цеховые службы, руководители бри-гад, участков и т.д. Только общими усилиями совместной рабо-ты экономистов, техников, технологов, руководителей разных производственных служб, обладающих разносторонними зна-ниями по изучаемому вопросу, можно комплексно исследовать поставленную проблему и найти наиболее оптимальный вариант ее решения.

Примерная схема распределения функций анализа хозяйст-венной деятельности может быть представлена следующим об-разом.

Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества продукции, внедрение новой тех-ники и технологии, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расход внематериальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Отдел главного механика и энергетика изучает состояние эксплуатации машин и оборудования, выполнение планов-графиков ремонта и модернизации оборудования, качество и себестоимость ремонтов, полноту использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.

Отдел технического контроля анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышению качества продукции, соблюдению технологической дисциплины и т.д.

Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполне-ние плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.

Отдел сбыта изучает выполнение договорных обязательств и планов поставок продукции потребителям по объему, качест-ву, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и со-хранность готовой продукции.

Отдел труда и заработной платы анализирует уровень ор-ганизации труда, выполнение плана мероприятий по повыше-нию его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресур-сами по категориям и профессиям, уровень производительности труда, использования фонда рабочего времени и фонда зарпла-ты.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности (бухгалтерия) анализирует выполнение сметы затрат на производство, себе-стоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее исполь-зование, финансовое состояние, платежеспособность предпри-ятия и т.п.

Планово-экономический отдел или отдел экономического анализа осуществляет составление плана аналитической работы и контроль за его выполнением, методическое обеспечение ана-лиза, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

В настоящее время на ряде крупных предприятий организо-ваны специальные лаборатории и бюро экономического анализа. На крупных предприятиях введены должности главных эконо-мистов, основным содержанием деятельности которых является анализ производственной и хозяйственной деятельности пред-приятия и его подразделений.

К аналитической работе привлекается большой круг работ-ников предприятий на общественных началах.

Такая совместная работа по проведению анализа позволяет обеспечить его комплексность и главное более квалифициро-ванно, глубже изучить хозяйственную деятельность, ее резуль-таты, полнее выявить неиспользованные резервы.

Периодически анализ экономики предприятия производится вышестоящими органами управления. Специалисты этих орга-нов могут изучать отдельные вопросы или проводить комплекс-ный анализ хозяйственной деятельности предприятия. По ре-зультатам этого анализа органы управления могут в некоторой степени изменять экономические условия деятельности пред-приятия.

Вневедомственный анализ хозяйственной деятельности вы-полняется статистическими, финансовыми органами, налоговы-ми инспекциями, аудиторскими фирмами банками, инвестора-ми, научно-исследовательскими институтами и т.д. Статистиче-ские органы, например, обобщают и анализируют статистиче-скую отчетность и результаты представляют в соответствующие министерства и ведомства для практического использования. Налоговые инспекции анализируют выполнение предприятиями планов по прибыли, по отчислению налогов в, государственный бюджет, ведут контроль за рациональным использованием ма-териальных и финансовых ресурсов. Банки и другие инвесторы изучают финансовое положение предприятия, его платежеспо-собность, кредитоспособность, эффективность использования кредитов и др.

Предприятия могут пользоваться также услугами специали-стов аудиторских и консальтуционных фирм.

Использование всех форм внутрихозяйственного, ведомст-венного, вневедомственного и общественного контроля и анали-за создает возможности для всестороннего изучения хозяйст-венной деятельности предприятия и наиболее полного поиска резервов повышения эффективности производства.

Важным условием, от которого зависит действенность, и эф-фективность анализа хозяйственной деятельности является пла-номерный характер его проведения. Только в том случае, когда аналитическое исследование каждого отдельного вопроса хо-зяйственной деятельности будет иметь определенный смысл, цель и место в системе изучения и управления предприятием, анализ сможет приобрести существенную ценность для практи-ки хозяйствования. Поэтому на каждом предприятии вся работа по проведению анализа должна планироваться. На практике мо-гут составлять следующие планы:

Комплексный план аналитической работы предприятия;

Тематические планы.

Комплексный план обычно составляется на один год. Разра-батывает его специалист, которому на предприятии поручено руководство аналитической работой в целом. Этот план по со-держанию представляет собой календарное расписание отдель-ных аналитических исследований. В нем, кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть иссле-дованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого вопроса, субъекты анализа, дается схема аналитическо-го документооборота, срок и адрес поступления каждого доку-мента, его содержание.

При разработке плана обязательно должна учитываться пе-риодичность изучения важных проблемных вопросов, преемст-венность анализа за отдельные периоды времени.

В комплексном плане также должны быть предусмотрены источники информации, которые могут использоваться при ана-лизе, технические средства проведения анализа. Например, при проведении исследования на ПЭВМ должна быть определена программа, по которой будет проводиться анализ. По результа-там анализа разрабатываются предложения, направленные на улучшение результатов хозяйственной деятельности. Поэтому комплексный план должен предусматривать и организацию проведения контроля за выполнением этих мероприятий.

Кроме комплексного плана, в хозяйстве могут составляться и тематические. Это планы проведения анализа по комплексным вопросам, которые требуют углубленного изучения. В них рас-сматриваются объекты, субъекты, этапы, сроки проведения ана-лиза, его исполнители и др.

Контроль за выполнением планов анализа ведет заместитель руководителя предприятия по экономическим вопросам или ли-цо, на которое возложены обязанности по управлению анализом в целом.

{SITELINK-S125}Организационная подготовка производства и освоение новых видов продукции{/SITELINK}

{SITELINK-S127}Организация производства в первичных звеньях предприятия{/SITELINK}

Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.

Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).

Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.

На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.

Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.

К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.

Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.

В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.

Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:

1. угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
2. увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
3. предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:

• стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
• стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
• перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
• стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.

Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.

Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:

1. Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
2. Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
3. Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .

Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:

• выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
• деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
• группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
• определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
• экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
• расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

• уровень загрузки производственных мощностей;
• степень износа оборудования;
• уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
• эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
• эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
• эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.

2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:

• по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
• по изменению загрузки мощностей;
• по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
• по совершенствованию организации производственной деятельности;
• по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).

Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.

4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

• выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
• пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
• расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
• повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
• обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
• внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).

6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.

Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .

Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:

• Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
• Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
• Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
• Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).

В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.

Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:

• минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
• обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
• улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
• совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.

Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.

Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.

Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.

Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.

В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .

Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.

Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.

В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.

• Корпоративная культура

1 -1

Анализ хозяйственной деятельности осуществляют в следующей последовательности: составляется план проведения анализа, перечень изучаемых вопросов; подбираются необходимые материалы, проверяются качество исходных данных; проводится обработка материалов, составление таблиц, построение графиков и диаграмм; обобщаются результаты анализа и разрабатываются мероприятия по устранению выявленных недостатков и использованию внутрихозяйственных резервов (рис. 15).
На результаты хозяйственной деятельности хозяйства, развитие растениеводства и других отраслей существенное влияние оказывают природные и экономические условия. Их необходимо детально изучить перед началом экономического анализа. Условия возделывания сельскохозяйственных культур в немалой степени определяются элементами климата (температурный режим, осадки, ветры и др.), качеством почв, рельефом и т. д. Кроме того, экономические условия хозяйства (удаленность предприятия от мест сбыта продукции и материально-технического снабжения, состояние дорог и т. д.) влияют на отраслевую структуру предприятия, интенсивность производства и на его экономическую эффективность. Полный учет природных и экономических условий позволяет более объективно оценить работу хозяйства, его отраслей и производственных подразделений.
Учитывая влияние погодных условий на результаты сельскохозяйственного производства, оценку размера предприятия необходимо проводить по показателям, рассчитанным в среднем за 3-5 лет.

В плане проведения анализа предусматривают объекты и вопросы, подлежащие изучению, систему показателей, исполнителей и сроки. В зависимости от поставленной задачи содержание анализа может изменяться. Например, если требуется определить степень выполнения предприятием производственно-финансового плана или бригадой хозрасчетного задания, то сравнивают фактические показатели отчетного года с плановыми и т. д.
В соответствии с планом отбирают необходимые материалы. Основными их источниками служат годовые отчеты и планы сельскохозяйственных предприятий, производственные планы отделений и цехов, хозрасчетные задания подразделениям хозяйства, статистическая отчетность, данные бухгалтерского, агротехнического и зоотехнического учета. При анализе используют также материалы обследований хозяйств, производственных совещаний и конференций, акты налоговых проверок, заключения аудиторов, отчеты специалистов, рекомендации научно-исследовательских учреждений, вузов, нормативные данные и личные наблюдения.
Отобранные материалы проверяют, так как использование в анализе неточных сведений искажает его результаты и приводит к неправильным выводам и предложениям. При проверке уточняют согласованность отдельных показателей, повторяющихся в отчетных и плановых документах, правильность итоговых подсчетов в строках и графах, достоверность расчетных величин (урожайность с 1 га по валовому сбору и посевной площади, себестоимость 1 ц - по общим затратам и основной продукции и т. д.), обоснованность списания затрат и другие показатели. Выявленные ошибки исправляют.
После проверки отобранные материалы обрабатывают. Прежде всего, исходные данные приводят в сопоставимый вид. Например, для определения товарности производства в целом по хозяйству валовую и товарную продукцию оценивают по одинаковым ценам, для выявления экономии или перерасхода средств в хозрасчетном подразделении плановые затраты пересчитывают на фактически полученную продукцию и т. д. Анализируемый материал при необходимости упрощают. Отдельные показатели округляют до целых чисел, переводят в более крупные единицы измерения (рубли - в тысячи рублей, центнеры - в тонны и т. д.), группируют по однородным признакам (посевы пшеницы, ячменя, кукурузы и др. - в площадь зерновых культур; стоимость плодов, ягод и посадочного материала - в продукцию садоводства и т. д.). В результате достигается лучшая наглядность цифр и уменьшается объем последующих вычислительных работ. Затем определяют средние и относительные величины, другие показатели, которые отсутствуют в плановой и отчетной документации и требуются для проведения тех или иных приемов анализа хозяйственной деятельности.
Для систематизации анализируемого материала составляют таблицы. Они представляют собой комплекс взаимосвязанных показателей, общее содержание и формы которых обозначены в заголовке таблицы, а величины показателей даны цифрами на пересечении строк и граф. В таблице каждая часть совокупности характеризуется системой присущих ей показателей. Таким образом таблица выступает статистической моделью сложного явления, рассредоточенного в пространстве, изменяющегося во времени и находящегося во взаимодействии с другими явлениями.
Таблицы должны быть простыми для понимания и правильно отражать содержание изучаемого вопроса. Поэтому нецелесообразно строить их громоздкими и перегружать обилием цифр. Если таким образом не удается четко проследить зависимость между показателями или добиться хорошей наглядности, то используют графические методы изображения (графики урожайности сельскохозяйственных культур, помесячных затрат труда, диаграммы структуры товарной продукции, ее себестоимости и др.). Таблицы и графики озаглавливают и нумеруют.
На заключительном этапе полученные данные обобщают и на их основе формулируют конкретные выводы и практические предложения по устранению недостатков и использованию выявленных резервов.
Результаты анализа обсуждают на производственных совещаниях, собраниях и заседаниях выборных органов управления.
Аналитическую работу организует главный (старший на правах главного) экономист вместе с главным (старшим) бухгалтером предприятия. К этой работе привлекают специалистов (агрономов, зоотехников, инженеров и др.), руководителей производственных подразделений. Создают группу экономического анализа, на заседаниях которой обсуждают результаты и принимают рекомендации.

Контрольные вопросы

1. В чем сущность экономического анализа?
2. Назовите основные задачи анализа хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий.
3. Какие виды экономического анализа применяются в хозяйствах?
4. Какие приемы используются в экономическом анализе?
5. В какой последовательности проводится анализ хозяйственной деятельности предприятия?